Cijfers liegen niet

Gebruik cijfers voor je bedrijfsvoering

In de horeca doen ondernemers en werknemers veel op gevoel. We meten onze resultaten vaak aan de hand van de gasttevredenheid. Werken met cijfers helpt om een goed en realistisch beeld te krijgen van je resultaten. Cijfers liegen niet. Ze geven de feiten weer. Cijfers hoeven geen rekening te houden met iemands gevoel. Ze helpen je als ondernemer om vooruit te denken. Veel bedrijven in de horeca werken op basis van gevoel en liefde voor het vak. Ondernemers bekijken de cijfers niet of bijna niet. Als er maar een inkomen verdiend wordt, is het al snel goed. Cijfers worden gezien als noodzakelijk kwaad en zolang er aan het einde van het jaar een positiefresultaat is, is het prima.

Daarnaast is er een categorie van horecaondernemers die haar cijfers periodiek ophaalt en controleert (wekelijks, maandelijks, of anders) om te zien of de gestelde doelen worden gerealiseerd en de budgetten niet worden overschreden. Zij zijn dus over het algemeen goed op de hoogte van de resultaten. De eerst genoemde groep ondernemers heeft geen realistisch beeld van hun bedrijfseconomische gang van zaken. Dit betekent overigens niet dat het slecht gaat. De tweede groep is behoorlijk goed op de hoogte van de resultaten en de financiële huishouding. Alles is echter gericht op historische gegevens.

Van rapportage naar analyse

Wat gebeurt er als je cijfers gaat analyseren en deze gebruikt om je beleid aan te passen of bij te sturen? Stel, je registreert gedurende een periode het aantal gasten dat per uur binnenkomt, het aantal gasten dat per uur vertrekt en de omzet per uur. Je kunt dan uitrekenen wat de gemiddelde bezetting per uur is, wat de gemiddelde besteding per gast is, hoeveel gasten je op de piekmomenten hebt zitten en hoeveel gasten er minimaal per uur zitten. Ook de gemiddelde tijd dat gasten bij jou verblijven is te berekenen. Denk je eens in hoeveel informatie je hieruit kunt halen. En dan hebben we het alleen nog maar over een paar simpele cijfers die in (bijna) elk horecabedrijf te registreren zijn. Stel dat je deze cijfers gedurende vier maanden tussen 11:00 en 16:00 registreert en analyseert.

Dan is het niet ondenkbaar dat je tussen 12:00 en 14:00 de meeste gasten hebt zitten. Je kunt dan tot de conclusie komen om de tijd tussen 11:00 en 12:00 en tussen 14:00 en 16:00 aantrekkelijker te maken door te werken met kortingen of met een ander concept. Of je zet een marketingmedewerker aan het werk om die tijden te promoten.

Anticiperen op ‘next level’

Nog een voorbeeld uit de horecapraktijk. Je hebt een restaurant dat open is van 10:00 tot 22:00. Je verkoopt koffie met gebak, broodjes en lunchgerechten, snacks / fingerfood en dinergerechten. Over het algemeen kun je dan de dag redelijk indelen op basis van welk type gast op welk moment het restaurant zal bezoeken. Het is niet ondenkbaar dat je middels deze analyse ontdekt wat de gemiddelde bezoektijd per type gast is. Hier kun je op inspelen door je reserveringssysteem hierop aan te passen.

Hoe zou het zijn als je bij benadering kunt voorspellen hoeveel je van welk product op een bepaalde dag gaat verkopen? Als je gedurende een lange tijd (bijvoorbeeld 3 jaar) cijfers hebt verzameld en hierbij in je rapportages en analyses rekening hebt gehouden met bijzonderheden als dag, datum, feestdag, weertype, evenementen, enz. kun je voorspellen hoe een bepaalde dag of periode gaat verlopen. Natuurlijk nooit 100%, maar wel zo goed dat je je beleid (inkoop, rooster, enz.) hierop kunt baseren. Wees erop voorbereid dat er altijd verschillen zullen zijn.

Als je de afgelopen 7 jaar op de 2e dinsdag in november, uitgaande van dezelfde omstandigheden, tussen 10:00 en 11:30 28 koppen koffie hebt verkocht, weet je dat je deze dag in principe nooit minder dan +/- 23 en nooit meer dan 33 koppen koffie gaat verkopen. Als je op deze manier je cijfers gebruikt, kun je veel kosten besparen en beter inspelen op de wensen van je gasten. Dit noem ik ‘Next level anticiperen’.

Zo gebruik je nuttige cijfers

Hieronder zie je een greep uit nuttige cijfers die ieder horecabedrijf makkelijk kan bijhouden en gebruiken. De omschrijvingen zijn niet volledig en bevatten voorbeelden. Voor ieder bedrijf is de invulling en waarde per cijfer anders. In onderstaande voorbeelden geef ik een idee wat je ermee kunt doen. Bedenk goed welke cijfers voor jouw bedrijf interessant zijn. Registreren, analyseren en anticiperen, is tijdrovend, dus het is belangrijk om je alleen te focussen op cijfers die voor jouw horecabedrijf het verschil kunnen maken.

Inslag

• Margebewaking
  Uiteraard bereken je de kostprijs van je producten (zowel food als beverage) en aan de hand van deze gegevens bepaal je je verkoopprijs. Wat doe je als je kostprijs verandert? Kies er dan bijvoorbeeld voor om de porties aan te passen, andere producten te gebruiken of een gesprek met je leverancier(s) aan te gaan om te onderhandelen.
  
  
• Breuk en bederf
  Breuk is een kostenpost voor als je bijvoorbeeld een fles wijn laat vallen of een verkeerde vis hebt gegrild. Bederf gaat over bijvoorbeeld houdbaarheid of het al dan niet hanteren van HACCP-regels. Door deze gegevens goed te registreren, kun je bijsturen om de kosten te verlagen, maar het kan ook betekenen dat er bij (een deel van) het personeel een gebrek aan vaardigheden is.
• Eigen verbruik, representatie
  Dit zijn verbruikskosten. Als een collega een kopje koffie drinkt of een sluitdrankje neemt, valt dit onder eigen verbruik. Zodra iets wordt weggegeven ter promotie (dit kan ook het oplossen van klachten zijn bijvoorbeeld) van het bedrijf, dan valt dit onder representatie.

Door goed naar deze cijfers te kijken,kun je ontdekken welke klachten opgelost moeten worden. Zo ben ik geen voorstander van het aanbieden van een product om een klacht ‘af te kopen’. Aan de hand van de cijfers kun je ontdekken welke klachten zo zijn opgelost om ervoor te zorgen dat dit in de toekomst anders wordt aangepakt. Zodra je ziet dat na afloop van het werk, het verbruik aan alcoholische drank omhoog schiet, kan dit duiden op issues bij iemand in de privésfeer of als je het verbruik na afloop van het werk drastisch ziet dalen, zou er iets negatiefs kunnen spelen tussen collega’s.

Besteding

• Gemiddelde omzet per beschikbare tafels, stoelen
  Hier deel je de omzet van een periode (bijvoorbeeld de lunch) door het aantal tafels en/of stoelen die je in het bedrijf hebt staan (dus niet alleen als ze bezet zijn geweest).Hiermee kun je de ‘waarde’ per tafel en/of stoel berekenen. Het kan zijn dat je hierdoor tot de conclusie komt dat je te weinig tafels voor twee personen hebt of zelfs dat je te weinig tafels en/of stoelen hebt tijdens lunchtijd.
  
  
• Gemiddelde besteding per tafel / stoel
  Als je weet hoeveel tafels tijdens het diner bezet waren (als een tafel 3x bezet is geweest, wordt deze ook 3x geteld) en je weet wat de bezetting van de stoelen is, kun je uitrekenen hoeveel omzet je gemiddeld per bezette tafel hebt behaald en wat de gemiddelde besteding per couvert is geweest. Stel dat je gemiddelde omzet per tafel € 70,- is en de gemiddelde besteding per couvert (of stoel) € 35,-, dan weet je dat je tafels gemiddeld bezet zijn geweest met 2 personen. Stel nou dat je tafels van 4 of 6 personen hebt moeten weigeren omdat je vol zat, dan heeft de persoon die verantwoordelijk is voor de bezetting niet efficiënt gewerkt waardoor je omzet bent misgelopen.

Voorraad

• Beheren en beheersen van de minimale voorraad.
  Het is goed om te bepalen wat de minimale voorraad van ieder product moet zijn. Zo kan elkemedewerker zien dat wanneer de ondergrens in zicht komt, ze dit moeten melden zodat het kan worden besteld.
  
  
• Beheren en beheersen van de maximale voorraad.
  Als je een maximale voorraad per product bepaalt, kan er nooit teveel worden besteld (tenzij er niet wordt opgelet). Dit bepaal je aan de hand van gemiddelden uit het verleden welke je met rapportages inzichtelijk maakt. Dit zorgt ervoor dat je minder spullen over de datum hebt en er geen ‘dood geld’ aan voorraad ligt.
  
  
• Beheren en beheersen van de producten die niet op de kaart worden gebruikt.
  Dit zijn producten waarvan de voorraad tot een minimum moet worden beperkt. Het kan natuurlijk zijn dat dit producten zijn van een vorige menukaart of van personeelseten, maar zorg er dan voor dat dit zo snel mogelijk wordt gebruikt. Bijvoorbeeld door gerechten buiten de kaart om te verkopen.

Personeel

• Opbouw personeelbestand.
  Hoe je personeelsbestand opgebouwd is, is afhankelijk van het soort bedrijf. Zorg er in ieder geval altijd voor dat de verhouding ‘vaste medewerker’ en ‘oproepkrachten’ zo zijn dat je altijd een rooster goed kunt vullen en er niet te veel mensen op de loonlijst staan waardoor je niet genoeg werk hebt voor iedereen. Ook als het gaat om kennis en vaardigheden moet de balans in het team goed zijn.
  
  
• Efficient roosteren (kosten).
  Bepaal, mede aan de hand van je rapportages, hoeveel mensen je in moet roosteren op bepaalde dagen en tijden. Zorg ervoor dat het werk altijd op een goede manier kan worden gedaan. Kijk uit dat je niet te veel mensen inzet waardoor mensen elkaar in de weg gaan lopen.
  
  
• Efficient roosteren (uren).
  Bij het maken van een rooster gaat het niet alleen om het aantal uren dat je inzet op bepaalde dagen en tijden, maar een goede verdeling in kennis, vaardigheden en verantwoordelijkheden is ook belangrijk. Als je bijvoorbeeld op een bepaalde dag al je 1e medewerkers bediening inzet, zal je een topservice neerzetten, maar in verhouding zijn de personeelskosten ook hoog.
  
  Als je op een bepaalde dag alleen maar oproepkrachten inzet, zal de gemiddelde kennis en vaardigheden waarschijnlijk te laag zijn. Dat zie je dan ook terug in je personeelskosten.
  
  
• Productiviteit
  Bij het analyseren van je rapportages, kun je bepalen wat de gemiddelde productiviteit op een dag moet zijn. Dit cijfer bereken je door de omzet te delen door het aantal ingezette arbeidsuren. Hier kun je bij het maken van prognoses en roosters goed op inspelen.

Het hoeft niet alleen te gaan om financiële meetbaarheid.

Het kan ook gegevens over personeel en gasten betreffen.

• Loyaliteit
  Hieronder versta ik: hoe groot is het verloop, hoe groot is de betrokkenheid bij het bedrijf, enz. Afhankelijk van het type bedrijf kun je aan de hand van de duur van een gemiddelde arbeidsrelatie zien of de loyaliteit naar het bedrijf groot is of juist niet. Zijn er bepaalde veranderingen binnen een bedrijf (bijvoorbeeld een andere manager) meet dan of de loyaliteit groter of kleiner is geworden.
  
  
• Ontwikkeling
  Dit gaat over de algemene ontwikkeling van personeel. Te denken valt bijvoorbeeld aan het vergelijken van de opleidingskosten met het gestelde budget. Als de kosten minder zijn dan het budget, kan dit betekenen dat je geen goed gebruik gemaakt hebt van de kansen of het betekent dat er minder kosten nodig waren om op het gewenste niveau te komen. Behalve deze kosten kun je ook denken aan uitgegeven bedragen voor stages en het % inhuren van kennis en vaardigheden om ‘gaten’ te dichten.
  
  
• Flexibiliteit
  Hoe flexibel zijn de medewerkers? Hoe goed wordt er geroosterd? Als je omhoog zit is het personeel dan bereid om extra te werken of te ruilen? Dit kan iets zeggen over de onderlinge verstandhoudingen tussen medewerkers onderling, tussen management en medewerkers of over de frequentie dat dit gebeurt. Als 3x per week wordt gevraagd je aan te passen, wordt het rooster niet meer serieus genomen en voelt dit als een extra druk voor de medewerkers.
  
  
• Tevredenheid
  De tevredenheid van personeel is op verschillende manieren te meten. Het belangrijkste hierin is dat er continu aandacht is voor de mensen. Tevreden personeel is productiever en flexibeler, maar dit moet wel van twee kanten komen.

De hierboven besproken cijfers zijn een willekeurige greep uit de mogelijkheden.
Door deze cijfers met elkaar te combineren kunnen de inzichten nog veel meer verruimd worden. Zo zie je maar, de mogelijkheden zijn (bijna) oneindig.